Warum die kreative Idee entscheidet

Unser Beitrag zum Thema wirksame Kommunikation #Effie2014 #GWA #Kreativität
(erschienen im Horizont vom 23.10.2014)

Warum Agenturen sich selbst im Weg stehen, wenn es um ihre eigene Zukunft geht.

Planner sind nicht notwendigerweise Teil des Agenturmanagements. Im Rahmen der Crowdsourcing-Studie „Agencies of the Future“ hatte ich die Chance, mich intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen. Ein paar Thesen, warum die Kommunikationsbranche sich auf der Suche nach einer neuen Kultur der Ideen, der Wertschöpfung und der Talente selbst im Weg steht, konnte ich im Rahmen der Studie in einem Workshop auf der NEXT Conference in Berlin im Mai 2012 vorstellen.

Als ganze Generation haben wir gelernt: Think Big.

Die Zukunft – das ist groß und komplett anders. Und bestimmt noch sehr weit weg. Die meisten kennen die Filmszenen aus „Minority Report“ – in denen nicht nur Tom Cruise von personalisierter und omnipräsenter Werbung durch den Tag begleitet wird. Sicher ist das ein futuristisches Szenario, was in Teilen so möglich ist. Aber das allein wird es nicht sein. Überhaupt sollten wir den Begriff Zukunft überdenken – es geht hier nicht um futuristische Science-Fiction-Szenarien. Sondern um die nahe Zukunft – um das Morgen, nicht das Übermorgen.

Das bestehende Geschäftsmodell funktioniert noch viel zu gut.

Sowohl die inhabergeführten Agenturen in Deutschland als auch die Networks konnten im Jahr 2011 wachsen. Der GWA Frühjahrsmonitor zeigt eine „positive Geschäftsentwicklung der GWA Agenturen“ auch für 2012. Die Agenturen rechnen mit einem Wachstum des Gross Income von durchschnittlich 4,4 Prozent. (Im Jahr 2011 betrug es 6,4 Prozent.) Auch die Rendite entwickelt sich positiv zwischen 9 und 10 Prozent. Und auch Personal wird aktuell eher aufgestockt als abgebaut. (51 Prozent beschäftigen 2012 mehr Mitarbeiter laut Statista/GWA.)

Aber es stellt sich die Frage: Wie nachhaltig ist dieses Wachstum? Und heißt Wachstum auch gleichzeitig Veränderung und Optimierung des Geschäftsmodells?

Agenturen haben das Gefühl, sich die ganze Zeit zu verändern.

Wir leben in dem Gefühl, dass wir uns doch beständig anpassen und wandeln – indem wir zum Beispiel neue Disziplinen „eingemeinden“. Auch unsere Diskussion um die „Agentur der Zukunft“ ist nicht neu. Die US-Zeitschrift „Fast Company“ hatte in den ersten 10 Jahren (zwischen 1995 und 2005) mindestens 15 umfassende Storys dazu. Die erste davon hieß bereits 1995 „Rethinking Big on Madison Avenue“. Auch auf Mashable.com finden sich zu „Agency of the Future“ 361 Beiträge. Slideshare bietet über 90.000 Resultate. Und Google bietet zu „Agentur der Zukunft“ noch deutlich mehr Ergebnisse. Wir befassen uns gern damit. Aber verändern wir uns auch aktiv?

Das, was wir können, können wir zu gut.

Es ist schwer, alten Hunden neue Tricks beizubringen. Vor allem das Verlernen der alten Tricks steht der Entwicklung neuer Wege und Arbeitsweisen im Weg. Wir sind lauter alte Hunde, die gern an ihren geliebten alten Tricks festhalten. Wen wundert es, dass sich die TV-Serie „Mad Men“ so großer Beliebtheit erfreut.

Aber einer der original Mad Men, Bill Bernbach, hat es in seinem Kündigungsschreiben an Grey 1947 selbst schon formuliert: 

„The danger lies in the temptation to buy routinized men who have a formula for advertising. The danger lies in the natural tendency to go after tried-and-true talent that will not make us stand out in competition but rather make us look like all the others.“

Also müssen wir uns fragen: Wie lässt sich Altes verlernen und Platz für Neues schaffen – obwohl es (noch) funktioniert?

Wir beschäftigen uns am liebsten mit uns selbst.

Dabei könnten wir viel von anderen lernen. Denn Innovationen kommen oft von außerhalb der eigenen Kategorie. Clayton Christensen hat das bereits in den Neunzigern in seinem Buch„The Innovator‘s Dilemma“ ausführlich beschrieben. Er nennt das „Disruptive Technologien“ – und es gibt dazu zahlreiche Beispiele. Das prominenteste ist sicher Apple, die den Bereich Mobiltelefonie und Musik umgekrempelt haben – während die Kategorie-Experten zuschauten. Das aktuellste Beispiel ist Instagram – die Ästhetik sieht aus wie Polaroid. Hätte Polaroid aber selber nicht machen können.

Diese Art der Innovation erfordert eine Herangehensweise, die frei ist von den Restriktionen und dem „Experten-Wissen“ der eigenen Branche. Sie bricht mit allen Annahmen. Und muss in der Lage sein, noch funktionierende Geschäftsmodelle neu zu denken.

Von wem könnten wir also lernen? Vielleicht von der Automobilindustrie, in der sich ungewöhnliche Partner zusammentun wie BMW und Toyota? Einige Ideen, neue Partnerschaften einzugehen, gibt es bereits mit US-Agenturen wie Victors & Spoils, die in der Ideenfindung auf Crowdsourcing setzen. Oder neue Formen der Kollaboration und des Investments fern ab der eigenen Branche suchen: So stieg bei Sid Lee mit Cirque du Soleil ein Investor jenseits des Agenturbusiness ein, Wieden + Kennedy fungiert in den USA schon länger zeitweise als Inkubator für Start-ups – und gibt so nicht nur Wissen weiter, sondern holt sich auch gleichzeitig Inspiration ins eigene Haus.

Wir machen es uns einfach und suchen nach der einen richtigen Lösung.

Und vergessen, dass es in einer komplexen Welt wahrscheinlich mehr als eine Lösung gibt. Die öffentliche Diskussion dreht sich gern um die „Agentur der Zukunft“. Aber geht es nicht vielmehr um die verschiedenen zukunftsträchtigen Modelle? Wenn es nicht die eine, sondern viele Möglichkeiten gibt – dann muss die Frage jeder Agentur lauten: Wer bin ich? Was ist mein Fokus? Was ist das Angebot jenseits des eigentlichen Produkts? Christensen bezeichnet das als „Reframing“: Was ist der „Job to be done“? Also nicht Produkt oder Service verkaufen, sondern bei der Lösung des eigentlichen Problems ein Angebot machen. Und das wird sicher nicht alles für alle sein. Heute nicht. Und morgen auch nicht.

In unserer Sehnsucht nach Größe finden wir Kleines schnell zu klein.

Klein denken – das liegt nicht in unserer DNA. Aber: Klein ist der Anfang von Groß. Denn nur in kleinen Schritten können wir uns verändern. Kleine Schritte ermöglichen es, Dinge zu probieren und eine neue Richtung, neue Tricks zu probieren. Zu lernen. Und dann Stück für Stück größer zu werden.

Der US-Autor Peter Sims beschreibt das sehr schön in seinem Buch „Little Bets“ – wie zum Beispiel Comedians sich mit neuen Gags erst einmal inkognito einem kleinen Publikum stellen. Sie ausprobieren. Und an den Dingen, die gut funktionieren, weiterfeilen. Bis sie reif sind für die große Bühne.

Was sollten wir also lernen? Welche Ziele sollte jede einzelne Agentur mit kleinen Schritten verfolgen?

Uns fehlt der Mut zu akzeptieren, dass Wandel Unsicherheit bedeutet.

Veränderungsprozesse sorgen für Instabilität und Verunsicherung. Umso wesentlicher ist es zu akzeptieren, dass „Kapitalismus Chaos ist“ – wie der Ökonom Joseph Schumpeter es schon vor 100 Jahren bezeichnet hat. Denn nur Unternehmen, die sich kontinuierlich infrage stellen und so ein dynamisches Chaos als produktiv erleben, bleiben stabil.

Ich wünsche mir von dieser Branche, die selber von sich sagt, sie sei kreativ, dass sie sich nicht nur infrage stellt – sondern sich auf den Weg macht und

1. bewusster verlernt – Dinge loslässt, die eigentlich noch funktionieren – zugunsten neuer Wege und Lösungen,

2. neu fokussiert – Was machen wir eigentlich für wen? Was ist der jeweilige „Job to be done“ jeder einzelnen Agentur?,

3. klein statt groß denkt – in kleinen Schritten ausprobiert und lernt – und so wirklich etwas verändert. 

Dieser Post basiert auf einem Referat auf der NEXT conference im Rahmen eines Workshops zur Studie "Agencies of the future" und wurde auch als Beitrag in der new business im Sommer 2012 veröffentlicht.

Der Anfang jeder guten Strategie ist ein gutes Briefing.

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„I leave it in your capable hands to do what ever you want...and please write back saying how much money you would like“

Briefing von Mick Jagger an Andy Warhol, 1969

Gern philosophieren Strategen über neue Kommunikationsformen und die Herausforderungen, die die neue Medienrealität für uns alle bereit hält. Stattdessen möchte ich einen Blick auf ein ganz alltägliches, aber ebenso zentrales Instrument werfen, das wir oft fälschlicher Weise für selbstverständlich halten: Das Briefing. Dabei geht es mir nicht um Creative Briefs, sondern um die Briefings, die Agenturen von Kunden erhalten.

Das oben zitierte Briefing von Mick Jagger an Andy Warhol ist schriftlich und auch vom Entscheider selbst formuliert worden. Damit erfüllt es schon generelle Kriterien, die ein gutes Briefing ausmachen. Aber trotzdem ist es weit entfernt von dem, was wir uns als optimale Arbeitsgrundlage wünschen.

Damit hier kein falsches Bild entsteht: Viele Briefings sind heute gut durchdacht, spiegeln oft einen eingespielten gemeinsamen Arbeitsprozess wider und bilden eine perfekte Basis. Genau dadurch erkennen wir aber auch, wann diese Grundlage nicht optimal ist. Und wissen daher auch, was wir vermissen. So ergab die Online-Umfrage unter Plannern, was sie sich in Bezug auf Agenturbriefings wünschen:

1.     Klarheit und Stringenz

2.     Hintergrundwissen & Zusatzinformationen

3.     Persönlichen Dialog & einen gemeinsamen Prozess

Was zählt, sind Klarheit in Struktur und Denken.

Es geht nicht um das Ausfüllen von Formularkästen, sondern darum, die wesentlichen Elemente, die miteinander in Verbindung stehen, klar zu formulieren. Ein Briefing-Formular ist nur eine Denkhilfe, die die Aufgabenstellung strukturiert. (Wesentliche Elemente finden sich auf der GWA Checkliste „Briefing“, zu finden über die Website des GWA oder auch im Briefing-Kapitel im Buch „Brand Planning“, Schaefer-Poeschel, 201. Eine internationale Sicht auf das Thema bietet das IPA Institute of Practicioners in Advertising)

Wesentlich ist, dass am Ende alle Teile zueinander passen. „Einerseits – Andererseits-Briefings“ reflektieren zu viele Wünsche und mögliche Ziele, die realistischerweise nicht erfüllt werden können. Jeder Widerspruch verwirrt und verhindert sinnvolle Lösungen. Klare Ausgangslage, klare Ziele, klare Ansage: Wer weiß, wo er steht, kann überhaupt erst sagen, wo er hin will. Die ehrliche und offene Beschreibung der Ausgangslage lässt uns die Situation und das Businessproblem verstehen. Daraus abgeleitet stehen klare Ziele – und klar heißt dabei: eindeutig formuliert und priorisiert, soweit möglich auch quantifiziert. Also keine vage Forderung, dass das Image optimiert werden soll, sondern konkret: welche Facetten? Um wie viel Prozent? Und: wie wird die Zielerreichung überprüft?

Briefings sind mehr als ein ausgefülltes Formular.

„Briefing kommt zwar vom englischen „brief“ – also „kurz“ in der wörtlichen Übersetzung  - die Kürze steht allerdings nicht im Vordergrund. Wesentlich ist viel mehr, dass sich das Briefing auf den Kern der Aufgabe konzentriert. Was nicht heißt, dass Planner nicht gern zusätzliche Informationen und flankierende Daten haben - als Anhang, um darin zu stöbern. Zusätzliche Informationen sind eine optimale Ergänzung zum Briefing  - und können mehr sein als die verfügbaren Marktforschungsdaten. Nicht nur beim Launch von neuen Produkten ist ein multisensorisches Produkterlebnis hilfreich im Verständnis der Aufgabe und der Entwicklung von strategischen Konzepten. Nicht umsonst kursiert die Legende, dass Bartle Bogle Hagerty den Audi-Claim „Vorsprung durch Technik“ bei einem Fabrikbesuch auf einem internen Schild entdeckte. Die forscherische Neugier der Planner kann durch die unterschiedlichsten Formen gestillt werden – wie etwa Interviews mit Mitarbeitern verschiedenster Bereiche, die Teilnahme an laufenden Fokusgruppen oder die Besichtigung von Produktionsstätten.

Es ist der Start eines gemeinsamen Dialogs.

Das Briefing ist mehr als bedrucktes Papier. Was alle Planner in der Online-Befragung deutlich betonten, war die Relevanz des persönlichen Austauschs im Prozess. Der Dialog wird im optimalen Fall auch nach dem Briefing-Termin weitergeführt – mit einem Re-Briefing, bei dem deutlich wird, wie Planning und Agentur nach Reflektion darüber denken und welche Fragen noch offen sind. Oft werden dabei viele Fragen gestellt, was nicht Unwissenheit oder Denkfaulheit bedeuten muss, sondern vielmehr ein Zeichen der unvoreingenommenen Betrachtung und konstruktiven Auseinandersetzung ist. In einem Re-Briefing oder Schulterblick ist es sinnvoll, noch einmal gemeinsam erste Arbeitsansätze zu diskutieren. Für Strategen ist es optimal, wenn sie über den Tellerrand – hier also über die im Briefing formulierte Problematik – hinaus sehen dürfen, eine eigene Sichtweise dazu entwickeln und offen diskutieren können.

Ein Agenturbriefing muss kein Creative Brief sein.

Im Aufbau von Agenturbriefing und Creative Brief gibt es Parallelen. Aber ein Creative Brief ist fokussierter und gibt klarer eine  Route für die Lösung vor. Es ist das Destillat der strategischen Analyse und aller Überlegungen zum optimalen Weg, das definierte Ziel zu erreichen. Hier gilt nicht die Tiefe der Information, sondern die kondensierte Vermittlung inspirierender Ansatzpunkte für die kreative Lösung.

Das Agenturbriefing hingegen ist das Fundament mit Hintergrundwissen und Information für die strategische Arbeit. Es richtet sich an die gesamte Agentur und umfasst daher Fakten und Formalitäten, die ggf. für den Creative Brief völlig unwesentlich sind. Es braucht keine inspirierend formulierte Botschaft, sondern vor allem eine Schilderung von Problem und Herausforderung sowie eine klare Zielvorgabe. Viele Kunden definieren in ihrem Briefingformat möglicherweise eine Kernbotschaft. Das ist nett, aber nicht nötig. Besser: statt einer spitzen und finalen Botschaft lieber ein klares, zielgerichtetes und in sich schlüssiges Dokument, das Key Benefits, Produktdifferenzierung oder andere strategisch nutzbare Facetten beschreibt, die im Mittelpunkt stehen können. 

Das Briefing an die Agentur ist ein Startpunkt. Je besser das Briefing ist, desto einfacher wird es, darauf gute Lösungen zu entwickeln. Und wie der Hauptdarsteller in „Black Swan“, Vincent Cassel sagt: “Perfection is not just about control, it’s also about letting go!