Warum Agenturen sich selbst im Weg stehen, wenn es um ihre eigene Zukunft geht.

Planner sind nicht notwendigerweise Teil des Agenturmanagements. Im Rahmen der Crowdsourcing-Studie „Agencies of the Future“ hatte ich die Chance, mich intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen. Ein paar Thesen, warum die Kommunikationsbranche sich auf der Suche nach einer neuen Kultur der Ideen, der Wertschöpfung und der Talente selbst im Weg steht, konnte ich im Rahmen der Studie in einem Workshop auf der NEXT Conference in Berlin im Mai 2012 vorstellen.

Als ganze Generation haben wir gelernt: Think Big.

Die Zukunft – das ist groß und komplett anders. Und bestimmt noch sehr weit weg. Die meisten kennen die Filmszenen aus „Minority Report“ – in denen nicht nur Tom Cruise von personalisierter und omnipräsenter Werbung durch den Tag begleitet wird. Sicher ist das ein futuristisches Szenario, was in Teilen so möglich ist. Aber das allein wird es nicht sein. Überhaupt sollten wir den Begriff Zukunft überdenken – es geht hier nicht um futuristische Science-Fiction-Szenarien. Sondern um die nahe Zukunft – um das Morgen, nicht das Übermorgen.

Das bestehende Geschäftsmodell funktioniert noch viel zu gut.

Sowohl die inhabergeführten Agenturen in Deutschland als auch die Networks konnten im Jahr 2011 wachsen. Der GWA Frühjahrsmonitor zeigt eine „positive Geschäftsentwicklung der GWA Agenturen“ auch für 2012. Die Agenturen rechnen mit einem Wachstum des Gross Income von durchschnittlich 4,4 Prozent. (Im Jahr 2011 betrug es 6,4 Prozent.) Auch die Rendite entwickelt sich positiv zwischen 9 und 10 Prozent. Und auch Personal wird aktuell eher aufgestockt als abgebaut. (51 Prozent beschäftigen 2012 mehr Mitarbeiter laut Statista/GWA.)

Aber es stellt sich die Frage: Wie nachhaltig ist dieses Wachstum? Und heißt Wachstum auch gleichzeitig Veränderung und Optimierung des Geschäftsmodells?

Agenturen haben das Gefühl, sich die ganze Zeit zu verändern.

Wir leben in dem Gefühl, dass wir uns doch beständig anpassen und wandeln – indem wir zum Beispiel neue Disziplinen „eingemeinden“. Auch unsere Diskussion um die „Agentur der Zukunft“ ist nicht neu. Die US-Zeitschrift „Fast Company“ hatte in den ersten 10 Jahren (zwischen 1995 und 2005) mindestens 15 umfassende Storys dazu. Die erste davon hieß bereits 1995 „Rethinking Big on Madison Avenue“. Auch auf Mashable.com finden sich zu „Agency of the Future“ 361 Beiträge. Slideshare bietet über 90.000 Resultate. Und Google bietet zu „Agentur der Zukunft“ noch deutlich mehr Ergebnisse. Wir befassen uns gern damit. Aber verändern wir uns auch aktiv?

Das, was wir können, können wir zu gut.

Es ist schwer, alten Hunden neue Tricks beizubringen. Vor allem das Verlernen der alten Tricks steht der Entwicklung neuer Wege und Arbeitsweisen im Weg. Wir sind lauter alte Hunde, die gern an ihren geliebten alten Tricks festhalten. Wen wundert es, dass sich die TV-Serie „Mad Men“ so großer Beliebtheit erfreut.

Aber einer der original Mad Men, Bill Bernbach, hat es in seinem Kündigungsschreiben an Grey 1947 selbst schon formuliert: 

„The danger lies in the temptation to buy routinized men who have a formula for advertising. The danger lies in the natural tendency to go after tried-and-true talent that will not make us stand out in competition but rather make us look like all the others.“

Also müssen wir uns fragen: Wie lässt sich Altes verlernen und Platz für Neues schaffen – obwohl es (noch) funktioniert?

Wir beschäftigen uns am liebsten mit uns selbst.

Dabei könnten wir viel von anderen lernen. Denn Innovationen kommen oft von außerhalb der eigenen Kategorie. Clayton Christensen hat das bereits in den Neunzigern in seinem Buch„The Innovator‘s Dilemma“ ausführlich beschrieben. Er nennt das „Disruptive Technologien“ – und es gibt dazu zahlreiche Beispiele. Das prominenteste ist sicher Apple, die den Bereich Mobiltelefonie und Musik umgekrempelt haben – während die Kategorie-Experten zuschauten. Das aktuellste Beispiel ist Instagram – die Ästhetik sieht aus wie Polaroid. Hätte Polaroid aber selber nicht machen können.

Diese Art der Innovation erfordert eine Herangehensweise, die frei ist von den Restriktionen und dem „Experten-Wissen“ der eigenen Branche. Sie bricht mit allen Annahmen. Und muss in der Lage sein, noch funktionierende Geschäftsmodelle neu zu denken.

Von wem könnten wir also lernen? Vielleicht von der Automobilindustrie, in der sich ungewöhnliche Partner zusammentun wie BMW und Toyota? Einige Ideen, neue Partnerschaften einzugehen, gibt es bereits mit US-Agenturen wie Victors & Spoils, die in der Ideenfindung auf Crowdsourcing setzen. Oder neue Formen der Kollaboration und des Investments fern ab der eigenen Branche suchen: So stieg bei Sid Lee mit Cirque du Soleil ein Investor jenseits des Agenturbusiness ein, Wieden + Kennedy fungiert in den USA schon länger zeitweise als Inkubator für Start-ups – und gibt so nicht nur Wissen weiter, sondern holt sich auch gleichzeitig Inspiration ins eigene Haus.

Wir machen es uns einfach und suchen nach der einen richtigen Lösung.

Und vergessen, dass es in einer komplexen Welt wahrscheinlich mehr als eine Lösung gibt. Die öffentliche Diskussion dreht sich gern um die „Agentur der Zukunft“. Aber geht es nicht vielmehr um die verschiedenen zukunftsträchtigen Modelle? Wenn es nicht die eine, sondern viele Möglichkeiten gibt – dann muss die Frage jeder Agentur lauten: Wer bin ich? Was ist mein Fokus? Was ist das Angebot jenseits des eigentlichen Produkts? Christensen bezeichnet das als „Reframing“: Was ist der „Job to be done“? Also nicht Produkt oder Service verkaufen, sondern bei der Lösung des eigentlichen Problems ein Angebot machen. Und das wird sicher nicht alles für alle sein. Heute nicht. Und morgen auch nicht.

In unserer Sehnsucht nach Größe finden wir Kleines schnell zu klein.

Klein denken – das liegt nicht in unserer DNA. Aber: Klein ist der Anfang von Groß. Denn nur in kleinen Schritten können wir uns verändern. Kleine Schritte ermöglichen es, Dinge zu probieren und eine neue Richtung, neue Tricks zu probieren. Zu lernen. Und dann Stück für Stück größer zu werden.

Der US-Autor Peter Sims beschreibt das sehr schön in seinem Buch „Little Bets“ – wie zum Beispiel Comedians sich mit neuen Gags erst einmal inkognito einem kleinen Publikum stellen. Sie ausprobieren. Und an den Dingen, die gut funktionieren, weiterfeilen. Bis sie reif sind für die große Bühne.

Was sollten wir also lernen? Welche Ziele sollte jede einzelne Agentur mit kleinen Schritten verfolgen?

Uns fehlt der Mut zu akzeptieren, dass Wandel Unsicherheit bedeutet.

Veränderungsprozesse sorgen für Instabilität und Verunsicherung. Umso wesentlicher ist es zu akzeptieren, dass „Kapitalismus Chaos ist“ – wie der Ökonom Joseph Schumpeter es schon vor 100 Jahren bezeichnet hat. Denn nur Unternehmen, die sich kontinuierlich infrage stellen und so ein dynamisches Chaos als produktiv erleben, bleiben stabil.

Ich wünsche mir von dieser Branche, die selber von sich sagt, sie sei kreativ, dass sie sich nicht nur infrage stellt – sondern sich auf den Weg macht und

1. bewusster verlernt – Dinge loslässt, die eigentlich noch funktionieren – zugunsten neuer Wege und Lösungen,

2. neu fokussiert – Was machen wir eigentlich für wen? Was ist der jeweilige „Job to be done“ jeder einzelnen Agentur?,

3. klein statt groß denkt – in kleinen Schritten ausprobiert und lernt – und so wirklich etwas verändert. 

Dieser Post basiert auf einem Referat auf der NEXT conference im Rahmen eines Workshops zur Studie "Agencies of the future" und wurde auch als Beitrag in der new business im Sommer 2012 veröffentlicht.

Wir wissen nicht, wie die Zukunft wird. Aber wir helfen, sie zu entwickeln.

Image: Yuma

“The possibilities for this industry are limitless if we stop focusing on making ads—and bring big, bold, game-changing business ideas to our clients.”

Jeff Graham, Account Director Crispin Porter + Bogusky

Der Druck auf Agenturen ist zur Zeit enorm. Verändertes Medienverhalten – was immer komplexer auf immer mehr Kanäle statt findet. Fraktale Zielgruppen in Social Networks. Marken auf der Suche nach Interaktion und Dialog statt monotonem Monolog.

Die meisten Agenturen bieten längst „360Grad Kommunikation“ an – in dem Wissen, das es heute kompliziert ist, mit relevanten Botschaften die richtigen Empfänger zu finden. Einige gehen noch einen Schritt weiter – und positionieren sich „weg vom Malermeister, hin zum Innenarchitekten“, der sich sehr viel breiter mit der Marke und ihrem Angebot auseinander setzt. Und Problemlösungen nicht notwendig in Kommunikation münden lässt.

Im Frühsommer 09 gab es dazu eine öffentliche Diskussion unter Agenturmanagern. In der einige klar Stellung beziehen – und sich entweder gern auf ihre Kernkompetenzen im Bereich Werbung zurückziehen möchten, wie Ogilvy-Manager Strerath. Oder sich sehr weit in Richtung Zukunft orientieren – und künftig auch „kreative Unternehmensberatung“ wie DDB-Chef Amir Kassaei leisten wollen.

Für beide Positionen mag es gute Gründe geben. Und auch einen Markt. Denn das die klassische Werbung komplett abgeschafft wird, ist eher unwahrscheinlich. Zu viele Menschen tummeln sich momentan am Abend noch vor dem TV-Gerät und lassen sich passiv berieseln, statt in unendlichen Konversationen interaktiv durchs Netz erreichbar zu sein. Aber auch hier ändert sich die Landschaft – zwar nicht von heute auf morgen. Aber Schritt für Schritt. Nur das Tempo, mit dem Agenturen darauf reagieren, scheint noch nicht „realtime“ zu sein.


Bob Garfield, der provokante AdAge Autor beschreibt in seinem aktuellen Buch „Chaos Scenario“ erschreckend detailliert die veränderte Medienlandschaft und den damit verbundenen möglichen Niedergang der Agenturen. Aber irgend jemand wird auch künftig Kommunikationsinhalte produzieren und publizieren, wie Jeff Goodby in seinem Garfield-Buch-Review anschaulich darlegt.

Ob nun die Weiterentwicklung bestehender Agenturmodelle oder den großen Sprung zur „kreative Unternehmensberatung“ – beides kann nur eine mögliche Antwort auf bestehende Kundenbedürfnisse sein.

Bedürfnisse, die von Agenturen heute nicht ausreichend erfüllt werden. Zumindest, wenn man den 2008er Survey von Sapient anschaut, in dem die „Top 10 Wish List“ an die Agenturen aus Marketer-Sicht betrachtet wird. Dabei steht neben dem Wissen und der Nutzung rund um „digital“ vor allem „Consumer knowledge“ und Strategie im Fokus. Scheinbar also Punkte, die heute aus Kundensicht nur ungenügend in Agenturen abgebildet werden:

„Agencies that understand consumer behaviour: 67% deemed this as an important/ very important aspect of their agencies expertise. ....Demonstrate strategic thinking. 77% of marketers ranked strategy/ brain trust capabilities at the top of thier agency wish list.“

Sapient Survey Sept. 2008, with 200 US CMWs and senior marketing profs

Eine Forrester-Studie erkennt ähnliches (auch direkt im Blog von Forrster-Analyst Peter Kim) und zitiert dazu einen Marketing Executive, der seine Agenturen heute eher als notwendiges Übel ansieht:

„(todays agencies are) a necessary evil, rather than
a strategic partner to grow his business...“

Forrester benennt den Faktor, der die Veränderung von Agenturen antreibt: das wachsende Mistrauen von Konsumenten in Marketing Messages. Trotz allem wird es auch lt .Forrester weiter Agenturen geben:

„I don't think agencies are going away ...
they’re going to be the ones that help marketers to
communities of mutual interest.“

So werden laut Forrester Kreativ- und Media-Agenturen weiter um das Massenmodell herum gebaut sein: um entweder Botschaften zu produzieren oder zu distribuieren. Und obwohl digitale Agenturen auf der technischen Seite schon weiter sind und ihr Geschäft um Interaktion aufbauen, fehlen ihnen heute noch die Marken-Skills der klassischen Agenturen.

Was bedeutet also ein verändertes Agentur-Profil jenseits von reiner Kommunikations-Entwicklung – was heißt das für Agenturen?

Ein neuer Markt und neue Arbeitsfelder erfordern Kompetenzen.
Weg vom ausführenden Kommunikationsdienstleister, der auf Basis eines klaren Briefings Kampagnen entwickelt. Sondern über den Tellerrand hinaus denkt. Und genau dazu aufgefordert sein wird. Aber: was konkret umfasst dann diese Dienstleistung? Welche Art von Beratung wird geleistet? Werden Agenturen künftig über Preis- und Vertriebs-Strategien nachdenken? Und damit ja mit McKinsey und Co. in einen direkten Wettbewerb gehen?
Das ist in diesem Umfang zu bezweifeln – denn auch diese Arbeitsfelder müssen sich aus den Kernkompetenzen der Agenturen erschließen. Beratung kann nur in den Feldern erfolgen, die zur Kernkompetenz der Agenturen gehören. Das ist die Marke und der Zusammenhang, in dem Marken heute existieren. Also mehr als nur reine Kundenbedürfnisse und Kundenwünsche - sondern vor allem der kuturelle Kontext, in dem Marken agieren.

„Our focus should be not on emerging technologies but on
emerging cultural practices“
Henry Jenkins, Professor of comparative Media, MIT.
Author of Convergence culture: When Old and New Media Collide

Es geht also nicht (allein) um die umfassende Integration und den Aufbau neuer Technik-Kompetenz – diese ist längst in vielen Agenturen vorhanden. Sondern um ein besseres Verständnis von Kultur. Und damit menschlichem Verhalten. Das klassische Planner-Spielfeld also.

Veränderte Märkte brauchen neue Strukturen.
Agenturen sind heute in den meisten Fällen noch sehr traditionell strukturiert. Auf der einen Seite die Beratung, auf der anderen die Kreation. Dazu ein paar Serviceabteilungen – FFF, Produktion, vielleicht ein bisschen Media Know how und dazu noch eine Prise Planning. Die Agenturleitung liegt in Deutschland zur Zeit in den meisten Fällen noch bei einem Gespann aus Kreativ- und Beratungs-Geschäftsführung. Ist diese Zwei-Säulen-Struktur und diese Form der Agenturführung in der Lage, das Arbeitsspektrum so breit neu aufzustellen? Generell ist davon auszugehen, das sich bei einer veränderten Medien- und Kommunikationslandschaft auch die Agenturen in ihrer Struktur wandeln muß.

Auch aus Forrester-Sicht sind Agenturen heute schlicht falsch strukturiert, um den Herausforderungen von Morgen gerecht zu werden – und den Bedarf, vom „Message Making“ hin zur Etablierung von „Community connections“ zu erfüllen. Was Forrester als die „Connected Agency“ bezeichnet, kennt nicht nur bestimmte Communities, sondern ist aktives Mitglied in diesen Gruppen. Weg von Push-Messages zu „voluntary engagement, and ongoing conversations (that) would replace time-based campaigns.“ D.h., Agenturen müssen technisch in der Lage sein, sich zu verbinden. Aber auch diese Communities entsprechend kennen und nutzen, ihre Kommunikations-Muster und Motive von Konsumenten analysieren und nutzbar machen. Nicht nur die Nähe und Erreichbarkeit von Menschen wird immer wichtiger - auch eine echte Nutzbarmachung dieser Erreichbarkeit.

Den Schritt zum breiter aufgestellten Unternehmen haben einige Agenturen schon vollzogen. Die Frage ist, ob der Fokus künftig nach wie vor in erster Linie auf der Entwicklung von Kommunikationslösungen liegt. Und nicht sehr viel ergebnisoffener an die Themen seiner Kunden heran geht.

Das Planning in Agenturen ist heute für sehr viel mehr als reines Kampagnen-Planning zuständig. Planner werden von Marketingabteilungen bei vielen Fragestellungen rund um die Marke hinzugezogen. Ob es nun die Entwicklung von Markenmodellen oder anderen intellektuellen Dienstleistungen rund um das Konstrukt Marke geht oder die konkrete Neuproduktentwicklung – ein Planner kann mit einer Unternehmensfremden Sichtweise und seinen Insights zu Verbrauchern und Kultur häufig eine gute ergänzende Perspektive bieten. Oder gar den gesamten Prozess effizient steuern und begleiten.

Betrachten wir die Zahl der Planner in Deutschland heute (ca. 300 lt. apg Mitgliederliste – und es gibt vielleicht noch weitere 50-100, die nicht dort organisiert sind) – und vergleichen die Größe von Planning-Abteilungen mit der Stärke von Kreativ- und Beratungs-Personal, dann stellt sich die Frage: wer wird bei einer Neuausrichtung von Kommunikationsagenturen diese Art der Beratungsleistung liefern? Der jährliche Planner-Survey der internationalen DDB-Plannerin Heather LeFevre gibt dazu einiges an Informationen.

Planning ist heute keine Lead Discipline: unter Plannern aus Full Service Agenturen wurde Planning als "Leading Discipline" nur von 14% genannt.
Quelle: Planning Survey 2009 von Heather LeFevre

Die Planningabteilungen, die heute nur gefühlte ca. 5% der Agentur-Belegschaft ausmachen (dazu fehlen zwar konkrete Zahlen, aber der internationale Planner Survey zeigt, das der Großteil der Planningabteilungen deutlich im Bereich unter 10 Mitarbeitern liegt) und in den meisten Fällen bereits gut ausgelastet sind? Oder machen das die Texter, Art Direktoren und Kundenberater auf eigene Faust?

Die Zukunft gibt es nur mit einer Investition in die Zukunft.
Planner arbeiten bereits heute nicht nur in klassischen Agenturen – sondern die Disziplin hat sich längst vom klassischen Account Planning fortgepflanzt. Und ist auf dem Weg in die DNA anderer Agenturformate und -disziplinen. Mit einer Hinwendung zu Planning und Strategie als Denkweise innerhalb der gesamten Agentur erfüllt sich zumindest ein Kundenwunsch.



Planning-Abteilungen, die heute schon den Ruf haben, ein optimales Planning-Umfeld zu bieten, sind lt. Planner-Survey nach wie vor (fast) alle im englischsprachigen Ausland zu finden. Was diese Agenturen darüber hinaus verbindet, ist ihr hohes Kreativ-Level in ihrer Arbeit. Kreativität und Planning schließt sich also nicht aus, sondern ergänzt sich.


Planner begeistern sich dabei leidenschaftlich für ihre Arbeit – im Planner-Survey ist der Anteil derer, die ihre Arbeit für mehr als einen Job halten, sondern geradezu lieben, kontinuierlich hoch (bei über 80%).

Aber sie sind begehrt und anspruchsvoll – der Job muss Spaß machen und die Möglichkeit bieten, Inhalte konstruktiv mitzugestalten. Wenn das nicht der Fall ist, dann schauen Planner sich nach neuen Spielfeldern um. Gut 38% denken aktiv über einen Jobwechsel nach, rund ein Drittel hat auch in den vergangenen 12 Monaten den Job gewechselt. Auf der Suche nach neuen Herausforderungen werden Planner meist schnell fündig – denn die aktuelle Jobsituation im krisengeschüttelten Agenturmarkt trifft diese Disziplin deutlich geringfügiger als andere.

Schlaue Agenturen investieren daher heute in den Bedarf von morgen. Bilden Planner aus und weiter. Und schaffen ein attraktives Arbeitsumfeld, das motiviert zum Bleiben und Mitgestalten. Mit Perspektiven inhaltlicher Art – und darüber hinaus. Nicht jeder Planner hat einen Führungs-, viele aber einen Gestaltungsanspruch.

Die eine Agentur der Zukunft wird es nicht geben.
So komplex wie die Zielgruppen sind, wird auch die Agenturlandschaft vielfältig sein. Eine Vielzahl möglicher Agenturformen wird kreative und strategische Beratung leisten. Das Agenturen sich beständig mit dem Markt ändern, ist anzunehmen. Und es ist ebenfalls deutlich, das neue Unternehmensangebote hinzu kommen. Wer das Angebot macht, ist dabei nicht im Vordergrund. Sondern die Qualität der Arbeit. Die gleichzeitig strategisch und kreativ sein muß, und über das reine Kommunikations-Feld hinaus geht, um dem Anspruch der „kreativen Unternehmensberatung“ gerecht zu werden.

Dazu gibt es schon heute Beispiele, wie und durch wen das geschieht.

Gut aufgestellte Agenturen integrieren Planning als echte 3. Säule – und machen die Agentur von innen heraus fit für eine Positionierung als „kreative Unternehmensberater“. Die im Planning-Survey genannten internationalen Agenturen sind sicher Orte, an denen Planner nicht nur gerne arbeiten - sondern in denen Planning eine integrierte Rolle spielt. Einige Agenturen gehen noch einen Schritt weiter, und gründen eigene Strategy Units wie z.B. in Deutschland die Strategy Group von Scholz & Friends.

International gibt es dazu bereits viel mehr Beispiele – die nicht als Kommunikationsdienstleister mit Planning positioniert sind und traditionelle Agenturkonzepte in die Zukunft evolutionieren. Sondern sich als Neugründungen auf neue Strukturen und Wege konzentrieren, und dabei im Ergebnis offen sind und auf Lösungen fokussieren. Planning ist dabei ebenso logischer Bestandteil wie "digital" . Wie z.B. Space150 in den USA mit dem genialen Paul Isakson als Head of Strategy.

Oder Zeus Jones . Die Strategie als integrierten Bestandteil ihrer Arbeit sehen und sich vor allem über Aktivitäten für Marken definieren (actions speak louder than words) und darüber hinaus extrem hohe Technikkompetenz mitbringen.

Oder in den USA Anomaly, die sich eher als Business Development Partner betrachten ("blurring the borders between providing traditional marketing services and working as a business development partner.")

In Deutschland sind das zur Zeit vor allem Strategieberatungen, die den Fokus in ihrer Positionierung deutlich auf Strategieberatung, weniger auf Kreativität und Kommunikation legen. Wie &Equity. Diffferent. Musiol Munziger Sasserath. Sturm und Drang. Und einige mehr. Hier gibt es sicher noch Raum für Angebote, die eine Vernetzung von Kreativität und Planning, ein Angebot in Bezug auf echte kreative Unternehmensberatung jenseits reiner Kommunikationslösungen bieten.

Auch wenn die Zukunft nicht Werbung heißt – Planning wird ein Teil davon sein.
Am Ende geht es immer darum, mit Menschen zu kommunizieren. Über Marken und Produkte. Selbst wenn wir dabei künftig nicht mehr von Werbung sprechen.

Quote courtesy of Paul Isaksons Blog

Für Planner wird es künftig weiter darum gehen, kulturellen Kontext und menschliches Verhalten zu kennen und dieses Wissen zu nutzen, um Resonanz zu schaffen.

„In a shifting world, what is the business that we are actually in?.....account planners are in the business of changing behavior and creating belief – making people care and buy into something bigger than them. Brands have to build resonance with consumers“.
Suzanne Powers, Global Strategy Director der TBWA und Teil des US-amerikanischen
4A Account Planning Committee auf der 2008er Account Planning Conference

Auch die Präsidentin der US-amerikanischen Agenturverbands 4A, Nancy Hill
unterstreicht dies in den Punkten, die sie über Planner hervorhebt:

• they respresent what advertising can and should be – now and in the future
• they have embraced digital platforms more than any others
• they are „consumate hoarders“ who aggregate everything in order to understand the world around them
• they recognize that this is a business of ideas and ideals. They take ideas to a higher level and aim for ideals.
• their job is about thinking ahead, moving things forward and embracing change.

Darum wird Planning die Zukunft von Agenturen mit prägen. Als kreative Unternehmensberater auf der Suche nach Produkt- und Marken-Ideen. Oder auch nur, um Kommunikationslösungen zu entwickeln, die für Menschen relevant sind und sie tatsächlich erreichen. In Werbeagenturen, PR-, Media- oder Onlineagenturen. Oder wie auch immer sich das Agenturmodell der Zukunft nennen wird.