Nicht Medien, sondern unser Verhalten ist sozial.

 

"Revolution does not happen when society adopts new tools, it happens when society adopts new behaviours." (Clay Shirky) 

Unsere kommunikative Infrastruktur ist digital – und so wachsen die digitalen Mediaspendings kontinuierlich, und werden bis 2015 rd. 37% des Budgets ausmachen. Es reicht aber nicht, einfach neue Kanäle zu bedienen – sondern es ist wesentlich, die Veränderungen im Verhalten zu verstehen, um mit Ideen Menschen zu erreichen. Denn nicht Medien sind "social", sondern die Menschen, die sie nutzen. 

Die digitale Infrastruktur gehört zum Alltag für alle.

Digital hat uns alle erreicht. Drei Viertel aller Deutschen nutzen das Internet, die „digital Souveränen“ unter ihnen sind täglich rund 3 Stunden online aktiv. In der Altersgruppe zwischen 14 und 29 Jahren liegt der Anteil der Internetnutzerbei 98 Prozent. Wir sind alle online, zunehmend auch mobil. 90 Prozent der 14 bis 29-Jährigen sind Teil eines sozialen Netzwerks, beim Rest der Bevölkerung immerhin noch 55%. Facebook führt mit großem Abstand - in Deutschland sind es über 22 Millionen aktive Nutzer, die im Schnitt rund 130 Freunde haben und zur Hälfte täglich Facebook nutzen (2/2012) .  Aber auch andere Plattformen wie YouTube oder Twitter werden von immer mehr Menschen genutzt.

Digitale Möglichkeiten, die mehr als nur unser Medienverhalten verändern.   

Es entwickeln sich neue, teils flüchtige, teils parallele Formen der Mediennutzung. So wechseln jüngere Nutzer bis zu 27 Mal in einer Freizeit-Stunde das Medium. Jeder dritte Fernsehzuschauer zwischen 14 und 49 Jahren surft zumindest gelegentlich parallel zum Fernsehen im Internet.Vor allem zu Reportagen, Sport und Realityformaten tauscht man sich zunehmend während der Sendung mit anderen online aus. Parallel zu den TV-Nachrichten werden weitere Informationen online recherchiert (GfK Media Efficency Panel, Ergebnisse z.B. für KW 25/ 2010 ). Nicht nur zum aktuellen Tatort spielen sich auf Facebook, über Twitter und in speziellen Foren parallel Expertenrunden ab.

Neuen Medienmöglichkeiten lassen neue Verhaltensweisen entstehen. So sind die digitalen Schnappschüsse vom Essen im Restaurant nicht nur ein Spleen einiger weniger. Auf Instagram sind rd. 1,3 Millionen Bilder mit dem Schlagwort „food“ versehen. Gerichte sind damit das Motiv Nummer eins. Erst danach folgen Themen wie „family“ oder „car“. Mit „foodspotting“ gibt es bereits eine eigene Plattform, auf der User nicht nur Restauranttipps geben, sondern ganz spezielle Gerichte empfehlen. So verändern neue mediale Möglichkeiten nicht nur unser Verhalten, sondern ganz nebenbei auch unsere Esskultur.

Neue Möglichkeiten, auch mehr miteinander zu teilen.

Was uns im Mitmachnetz am meisten fasziniert, zeigen YouTube-Charts, Trending Topics bei Twitter oder die Memology von Facebook: Lustige Katzen und Babys, spektakulär eklige oder unglaubliche Dinge und How-To-Videos verbreiten sich am besten. Aktueller Höhepunkt: eine Milliarde Zuschauer für den Gangnam-Style eines bis dato unbekannten Koreaners in diesem Jahr.

Die psychologischen Motive des Teilens sind dabei nicht so trivial wie viele der Inhalte. Teilen stärkt unsere Beziehungen, gibt uns das gute Gefühl der Verbundenheit. Es zeigt, was uns wichtig ist, wer wir sind oder sein möchten. Eine Studie der New York Times ergab: 78 Prozent der Befragten teilen Informationen, um mit anderen verbunden zu sein und 84 Prozent teilen Ideen, Konzepte, Events, Aktionen oder Marken, weil sie ihnen wichtig sind, sie eine Bewegung oder Idee unterstützen wollen. Was wir teilen, nehmen wir intensiver wahr: 73 Prozent sagen, sie verarbeiten Informationen gründlicher, wenn sie diese teilen.

Marken finden darauf bisher nur unzureichende Antworten.

Die logische Antwort für Marken wäre darauf: möglichst viel tollen Content entwickeln, den möglichst viele Menschen miteinander teilen wollen. Oder zumindest offen zu sein für einen Dialog über die digitalen Medien. Aber für viele Marken bleibt der Social Space noch eine Einbahnstraße. Sie sind präsent, aber passiv und bieten nicht die Interaktionsmöglichkeiten, die Menschen erwarten. Laut einer Studie von A.T. Kearney reagiert rund die Hälfte der Marken gar nicht auf Kundenrückmeldungen und 94 Prozent der Unternehmen leiten ihre Besucher auf eine Seite, die nur Kommunikation in eine Richtung zulässt. Wo Menschen sich persönliche Interaktion wünschen, bieten die meisten nur werbliche Posts.

Soziale Netzwerke werden von ihren Nutzern aber als private Räume betrachtet, in denen sie nicht mit nervigen Markenbotschaften berieselt werden möchten. Selbst die, die ihre Wertschätzung für Marken online zeigen, sind ambivalent in ihrer Zuneigung. Obwohl 40% der Marken-Follower ihre Verbundenheit demonstrieren möchten und 26% aktiv Produkte mitgestalten wollen - gebuchte Werbung wird von 55% als störend empfunden. Zwar schreiben 47% online Kommentare zu Marken – aber rd. 57% lehnen es ab,sich intensiv mit Marken im Social Media-Umfeld zu befassen und reflektieren damit, was online oft an Marken-Content vorzufinden ist: Freundlose Facebook-Profile und Blogs, die keiner lesen will. Das erklärt auch teilweise die durchschnittlich nur 1,4% der Markenfans auf Facebook, die in einem intensiven Austausch mit „ihrer“ Marke stehen. 

Verhalten entscheidet darüber, wie Marken auf Partizipation setzen können.

Die aktiv Partizipierenden sorgen für Multiplikation und damit für die vielzitierte „earned media“, indem sie produzieren, kommentieren und Inhalte teilen - und macht sie zu den für Marken relevanten Botschaftern. Der Webdesign-Experte Jakob Nielsen hat dazu die „90-9-1 Regel“ zur Nutzung von Communities aufgestellt: 90 Prozent lesen und schauen nur zu, 9 Prozent beteiligen sich von Zeit zu Zeit, und nur 1 Prozent der Nutzer trägt aktiv Content bei und ist für den Großteil der Beiträge verantwortlich. Sie helfen, Content zu produzieren, zu kommentieren und mit anderen zu teilen - und sorgen so auch dafür, das eine Idee sich verbreitet.

Die 1-9-90 Regel erläutert auch, was u.a. das geringe Engagement-Level von Markenfans vermuten lässt: ein großer Teil will nur gucken – und nicht aktiv gestalten. Aber die, die aktiv sind, formen und verbreiten das, was am Ende auch diesen Teil erreicht, der nur zuguckt.

Technologie ist Motor für Ideen, die Verhalten verstehen.

Wir sind und bleiben soziale Wesen – nur sind wir heute besser denn je vernetzt. Wir teilen Inhalte auf neue Art und in einer nie dagewesenen Vielfalt. Mit zunehmender Vernetzung untereinander erwarten wir auch von Marken mehr Möglichkeiten der Interaktion. Dabei setzen gute Ideen nicht blind auf alles, was technisch machbar ist. Was zählt, ist nicht die neue Technologie, sondern die Art und Weise wie Menschen sie für sich adaptieren. Wir dürfen deshalb nicht in Medien denken, sondern müssen kreative Lösungen entwickeln, die sich unser soziales Verhalten zu Nutze machen.

Die Schnittstellen für Marken schaffen, Wege, sich einzubringen und Inhalte mit anderen zu teilen. Dialog statt Monolog, der nicht auf Konsumenten zielt, sondern Menschen über persönlichen Nutzen und Mehrwert involviert. Mit Ideen, die auf unser Verhalten zugeschnitten sind und die uns zum Mitmachen anregen, zum Gestalten, Spielen, Teilen bringen.

Warum Agenturen sich selbst im Weg stehen, wenn es um ihre eigene Zukunft geht.

Planner sind nicht notwendigerweise Teil des Agenturmanagements. Im Rahmen der Crowdsourcing-Studie „Agencies of the Future“ hatte ich die Chance, mich intensiver mit dem Thema auseinanderzusetzen. Ein paar Thesen, warum die Kommunikationsbranche sich auf der Suche nach einer neuen Kultur der Ideen, der Wertschöpfung und der Talente selbst im Weg steht, konnte ich im Rahmen der Studie in einem Workshop auf der NEXT Conference in Berlin im Mai 2012 vorstellen.

Als ganze Generation haben wir gelernt: Think Big.

Die Zukunft – das ist groß und komplett anders. Und bestimmt noch sehr weit weg. Die meisten kennen die Filmszenen aus „Minority Report“ – in denen nicht nur Tom Cruise von personalisierter und omnipräsenter Werbung durch den Tag begleitet wird. Sicher ist das ein futuristisches Szenario, was in Teilen so möglich ist. Aber das allein wird es nicht sein. Überhaupt sollten wir den Begriff Zukunft überdenken – es geht hier nicht um futuristische Science-Fiction-Szenarien. Sondern um die nahe Zukunft – um das Morgen, nicht das Übermorgen.

Das bestehende Geschäftsmodell funktioniert noch viel zu gut.

Sowohl die inhabergeführten Agenturen in Deutschland als auch die Networks konnten im Jahr 2011 wachsen. Der GWA Frühjahrsmonitor zeigt eine „positive Geschäftsentwicklung der GWA Agenturen“ auch für 2012. Die Agenturen rechnen mit einem Wachstum des Gross Income von durchschnittlich 4,4 Prozent. (Im Jahr 2011 betrug es 6,4 Prozent.) Auch die Rendite entwickelt sich positiv zwischen 9 und 10 Prozent. Und auch Personal wird aktuell eher aufgestockt als abgebaut. (51 Prozent beschäftigen 2012 mehr Mitarbeiter laut Statista/GWA.)

Aber es stellt sich die Frage: Wie nachhaltig ist dieses Wachstum? Und heißt Wachstum auch gleichzeitig Veränderung und Optimierung des Geschäftsmodells?

Agenturen haben das Gefühl, sich die ganze Zeit zu verändern.

Wir leben in dem Gefühl, dass wir uns doch beständig anpassen und wandeln – indem wir zum Beispiel neue Disziplinen „eingemeinden“. Auch unsere Diskussion um die „Agentur der Zukunft“ ist nicht neu. Die US-Zeitschrift „Fast Company“ hatte in den ersten 10 Jahren (zwischen 1995 und 2005) mindestens 15 umfassende Storys dazu. Die erste davon hieß bereits 1995 „Rethinking Big on Madison Avenue“. Auch auf Mashable.com finden sich zu „Agency of the Future“ 361 Beiträge. Slideshare bietet über 90.000 Resultate. Und Google bietet zu „Agentur der Zukunft“ noch deutlich mehr Ergebnisse. Wir befassen uns gern damit. Aber verändern wir uns auch aktiv?

Das, was wir können, können wir zu gut.

Es ist schwer, alten Hunden neue Tricks beizubringen. Vor allem das Verlernen der alten Tricks steht der Entwicklung neuer Wege und Arbeitsweisen im Weg. Wir sind lauter alte Hunde, die gern an ihren geliebten alten Tricks festhalten. Wen wundert es, dass sich die TV-Serie „Mad Men“ so großer Beliebtheit erfreut.

Aber einer der original Mad Men, Bill Bernbach, hat es in seinem Kündigungsschreiben an Grey 1947 selbst schon formuliert: 

„The danger lies in the temptation to buy routinized men who have a formula for advertising. The danger lies in the natural tendency to go after tried-and-true talent that will not make us stand out in competition but rather make us look like all the others.“

Also müssen wir uns fragen: Wie lässt sich Altes verlernen und Platz für Neues schaffen – obwohl es (noch) funktioniert?

Wir beschäftigen uns am liebsten mit uns selbst.

Dabei könnten wir viel von anderen lernen. Denn Innovationen kommen oft von außerhalb der eigenen Kategorie. Clayton Christensen hat das bereits in den Neunzigern in seinem Buch„The Innovator‘s Dilemma“ ausführlich beschrieben. Er nennt das „Disruptive Technologien“ – und es gibt dazu zahlreiche Beispiele. Das prominenteste ist sicher Apple, die den Bereich Mobiltelefonie und Musik umgekrempelt haben – während die Kategorie-Experten zuschauten. Das aktuellste Beispiel ist Instagram – die Ästhetik sieht aus wie Polaroid. Hätte Polaroid aber selber nicht machen können.

Diese Art der Innovation erfordert eine Herangehensweise, die frei ist von den Restriktionen und dem „Experten-Wissen“ der eigenen Branche. Sie bricht mit allen Annahmen. Und muss in der Lage sein, noch funktionierende Geschäftsmodelle neu zu denken.

Von wem könnten wir also lernen? Vielleicht von der Automobilindustrie, in der sich ungewöhnliche Partner zusammentun wie BMW und Toyota? Einige Ideen, neue Partnerschaften einzugehen, gibt es bereits mit US-Agenturen wie Victors & Spoils, die in der Ideenfindung auf Crowdsourcing setzen. Oder neue Formen der Kollaboration und des Investments fern ab der eigenen Branche suchen: So stieg bei Sid Lee mit Cirque du Soleil ein Investor jenseits des Agenturbusiness ein, Wieden + Kennedy fungiert in den USA schon länger zeitweise als Inkubator für Start-ups – und gibt so nicht nur Wissen weiter, sondern holt sich auch gleichzeitig Inspiration ins eigene Haus.

Wir machen es uns einfach und suchen nach der einen richtigen Lösung.

Und vergessen, dass es in einer komplexen Welt wahrscheinlich mehr als eine Lösung gibt. Die öffentliche Diskussion dreht sich gern um die „Agentur der Zukunft“. Aber geht es nicht vielmehr um die verschiedenen zukunftsträchtigen Modelle? Wenn es nicht die eine, sondern viele Möglichkeiten gibt – dann muss die Frage jeder Agentur lauten: Wer bin ich? Was ist mein Fokus? Was ist das Angebot jenseits des eigentlichen Produkts? Christensen bezeichnet das als „Reframing“: Was ist der „Job to be done“? Also nicht Produkt oder Service verkaufen, sondern bei der Lösung des eigentlichen Problems ein Angebot machen. Und das wird sicher nicht alles für alle sein. Heute nicht. Und morgen auch nicht.

In unserer Sehnsucht nach Größe finden wir Kleines schnell zu klein.

Klein denken – das liegt nicht in unserer DNA. Aber: Klein ist der Anfang von Groß. Denn nur in kleinen Schritten können wir uns verändern. Kleine Schritte ermöglichen es, Dinge zu probieren und eine neue Richtung, neue Tricks zu probieren. Zu lernen. Und dann Stück für Stück größer zu werden.

Der US-Autor Peter Sims beschreibt das sehr schön in seinem Buch „Little Bets“ – wie zum Beispiel Comedians sich mit neuen Gags erst einmal inkognito einem kleinen Publikum stellen. Sie ausprobieren. Und an den Dingen, die gut funktionieren, weiterfeilen. Bis sie reif sind für die große Bühne.

Was sollten wir also lernen? Welche Ziele sollte jede einzelne Agentur mit kleinen Schritten verfolgen?

Uns fehlt der Mut zu akzeptieren, dass Wandel Unsicherheit bedeutet.

Veränderungsprozesse sorgen für Instabilität und Verunsicherung. Umso wesentlicher ist es zu akzeptieren, dass „Kapitalismus Chaos ist“ – wie der Ökonom Joseph Schumpeter es schon vor 100 Jahren bezeichnet hat. Denn nur Unternehmen, die sich kontinuierlich infrage stellen und so ein dynamisches Chaos als produktiv erleben, bleiben stabil.

Ich wünsche mir von dieser Branche, die selber von sich sagt, sie sei kreativ, dass sie sich nicht nur infrage stellt – sondern sich auf den Weg macht und

1. bewusster verlernt – Dinge loslässt, die eigentlich noch funktionieren – zugunsten neuer Wege und Lösungen,

2. neu fokussiert – Was machen wir eigentlich für wen? Was ist der jeweilige „Job to be done“ jeder einzelnen Agentur?,

3. klein statt groß denkt – in kleinen Schritten ausprobiert und lernt – und so wirklich etwas verändert. 

Dieser Post basiert auf einem Referat auf der NEXT conference im Rahmen eines Workshops zur Studie "Agencies of the future" und wurde auch als Beitrag in der new business im Sommer 2012 veröffentlicht.

Der Anfang jeder guten Strategie ist ein gutes Briefing.

„I leave it in your capable hands to do what ever you want...and please write back saying how much money you would like“

Briefing von Mick Jagger an Andy Warhol, 1969

Gern philosophieren Strategen über neue Kommunikationsformen und die Herausforderungen, die die neue Medienrealität für uns alle bereit hält. Stattdessen möchte ich einen Blick auf ein ganz alltägliches, aber ebenso zentrales Instrument werfen, das wir oft fälschlicher Weise für selbstverständlich halten: Das Briefing. Dabei geht es mir nicht um Creative Briefs, sondern um die Briefings, die Agenturen von Kunden erhalten.

Das oben zitierte Briefing von Mick Jagger an Andy Warhol ist schriftlich und auch vom Entscheider selbst formuliert worden. Damit erfüllt es schon generelle Kriterien, die ein gutes Briefing ausmachen. Aber trotzdem ist es weit entfernt von dem, was wir uns als optimale Arbeitsgrundlage wünschen.

Damit hier kein falsches Bild entsteht: Viele Briefings sind heute gut durchdacht, spiegeln oft einen eingespielten gemeinsamen Arbeitsprozess wider und bilden eine perfekte Basis. Genau dadurch erkennen wir aber auch, wann diese Grundlage nicht optimal ist. Und wissen daher auch, was wir vermissen. So ergab die Online-Umfrage unter Plannern, was sie sich in Bezug auf Agenturbriefings wünschen:

1.     Klarheit und Stringenz

2.     Hintergrundwissen & Zusatzinformationen

3.     Persönlichen Dialog & einen gemeinsamen Prozess

Was zählt, sind Klarheit in Struktur und Denken.

Es geht nicht um das Ausfüllen von Formularkästen, sondern darum, die wesentlichen Elemente, die miteinander in Verbindung stehen, klar zu formulieren. Ein Briefing-Formular ist nur eine Denkhilfe, die die Aufgabenstellung strukturiert. (Wesentliche Elemente finden sich auf der GWA Checkliste „Briefing“, zu finden über die Website des GWA oder auch im Briefing-Kapitel im Buch „Brand Planning“, Schaefer-Poeschel, 201. Eine internationale Sicht auf das Thema bietet das IPA Institute of Practicioners in Advertising)

Wesentlich ist, dass am Ende alle Teile zueinander passen. „Einerseits – Andererseits-Briefings“ reflektieren zu viele Wünsche und mögliche Ziele, die realistischerweise nicht erfüllt werden können. Jeder Widerspruch verwirrt und verhindert sinnvolle Lösungen. Klare Ausgangslage, klare Ziele, klare Ansage: Wer weiß, wo er steht, kann überhaupt erst sagen, wo er hin will. Die ehrliche und offene Beschreibung der Ausgangslage lässt uns die Situation und das Businessproblem verstehen. Daraus abgeleitet stehen klare Ziele – und klar heißt dabei: eindeutig formuliert und priorisiert, soweit möglich auch quantifiziert. Also keine vage Forderung, dass das Image optimiert werden soll, sondern konkret: welche Facetten? Um wie viel Prozent? Und: wie wird die Zielerreichung überprüft?

Briefings sind mehr als ein ausgefülltes Formular.

„Briefing kommt zwar vom englischen „brief“ – also „kurz“ in der wörtlichen Übersetzung  - die Kürze steht allerdings nicht im Vordergrund. Wesentlich ist viel mehr, dass sich das Briefing auf den Kern der Aufgabe konzentriert. Was nicht heißt, dass Planner nicht gern zusätzliche Informationen und flankierende Daten haben - als Anhang, um darin zu stöbern. Zusätzliche Informationen sind eine optimale Ergänzung zum Briefing  - und können mehr sein als die verfügbaren Marktforschungsdaten. Nicht nur beim Launch von neuen Produkten ist ein multisensorisches Produkterlebnis hilfreich im Verständnis der Aufgabe und der Entwicklung von strategischen Konzepten. Nicht umsonst kursiert die Legende, dass Bartle Bogle Hagerty den Audi-Claim „Vorsprung durch Technik“ bei einem Fabrikbesuch auf einem internen Schild entdeckte. Die forscherische Neugier der Planner kann durch die unterschiedlichsten Formen gestillt werden – wie etwa Interviews mit Mitarbeitern verschiedenster Bereiche, die Teilnahme an laufenden Fokusgruppen oder die Besichtigung von Produktionsstätten.

Es ist der Start eines gemeinsamen Dialogs.

Das Briefing ist mehr als bedrucktes Papier. Was alle Planner in der Online-Befragung deutlich betonten, war die Relevanz des persönlichen Austauschs im Prozess. Der Dialog wird im optimalen Fall auch nach dem Briefing-Termin weitergeführt – mit einem Re-Briefing, bei dem deutlich wird, wie Planning und Agentur nach Reflektion darüber denken und welche Fragen noch offen sind. Oft werden dabei viele Fragen gestellt, was nicht Unwissenheit oder Denkfaulheit bedeuten muss, sondern vielmehr ein Zeichen der unvoreingenommenen Betrachtung und konstruktiven Auseinandersetzung ist. In einem Re-Briefing oder Schulterblick ist es sinnvoll, noch einmal gemeinsam erste Arbeitsansätze zu diskutieren. Für Strategen ist es optimal, wenn sie über den Tellerrand – hier also über die im Briefing formulierte Problematik – hinaus sehen dürfen, eine eigene Sichtweise dazu entwickeln und offen diskutieren können.

Ein Agenturbriefing muss kein Creative Brief sein.

Im Aufbau von Agenturbriefing und Creative Brief gibt es Parallelen. Aber ein Creative Brief ist fokussierter und gibt klarer eine  Route für die Lösung vor. Es ist das Destillat der strategischen Analyse und aller Überlegungen zum optimalen Weg, das definierte Ziel zu erreichen. Hier gilt nicht die Tiefe der Information, sondern die kondensierte Vermittlung inspirierender Ansatzpunkte für die kreative Lösung.

Das Agenturbriefing hingegen ist das Fundament mit Hintergrundwissen und Information für die strategische Arbeit. Es richtet sich an die gesamte Agentur und umfasst daher Fakten und Formalitäten, die ggf. für den Creative Brief völlig unwesentlich sind. Es braucht keine inspirierend formulierte Botschaft, sondern vor allem eine Schilderung von Problem und Herausforderung sowie eine klare Zielvorgabe. Viele Kunden definieren in ihrem Briefingformat möglicherweise eine Kernbotschaft. Das ist nett, aber nicht nötig. Besser: statt einer spitzen und finalen Botschaft lieber ein klares, zielgerichtetes und in sich schlüssiges Dokument, das Key Benefits, Produktdifferenzierung oder andere strategisch nutzbare Facetten beschreibt, die im Mittelpunkt stehen können. 

Das Briefing an die Agentur ist ein Startpunkt. Je besser das Briefing ist, desto einfacher wird es, darauf gute Lösungen zu entwickeln. Und wie der Hauptdarsteller in „Black Swan“, Vincent Cassel sagt: “Perfection is not just about control, it’s also about letting go!